Анализ ситуации показал, что происходит задержка, а местами отсутствие динамики развития ряда торговых и производственных отделов, что в купе влияет на общий результат:
- В компании общая стратегическая сессия проходит 1 раз в год.
- Отсутствуют общие оперативные совещания руководителей, есть совещания, которые снимают "пожар", на них присутствуют руководители, которые причастны к данной ситуации .
- Отделы работают как бы "сами по себе" без увязки к общим задачам бизнеса.
- Отсутствие желания меняться\обучаться\ улучшать бизнес-процессы у руководителей.
- Отсутствие понимание какие отделы чем занимаются и ответственность за результат.

Этапы работ:
- Анализ всех бизнес - процессов в компании.
- Предложили разработать систему мотивацию для руководителей с KPI, привязанным к улучшениям: выстраиванию автоматизированному процессу взаимодействия со всей структурой компании, стандартизацией бизнес-процессов, внедрению развернутой системы мотивации своей и подчиненных (KPI. SMART. проектные задачи) .
- Предложили ввести в штатное расписание новую должность-исполнительный директор, и подобрали нового сотрудника с опытом внедрения программ гибкости к изменениям.
- Подобрали несколько ТОП руководителей и поэтапно линейных специалистов, ряд действующих предложили оставить.
- Обучили ТОП руководителей стратегическому управлению персоналу с внедрением системы гибкости к изменениям как часть корпоративной культуры.


Срок реализации проекта – 1,5 месяца.

Результат: выстроены бизнес-процессы между подразделениями. Новые и действующие руководители совместно реализуют общую задачу бизнеса. Все решения принимаются на общих оперативных совещаниях. Проекты компании ведутся в общей автоматизированной системе.